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端到端的戰(zhàn)略管理

課程背景

《從戰(zhàn)略到執(zhí)行》這門研討，端到端地涵蓋了從戰(zhàn)略制定到落地執(zhí)行的全過程，一天的互動交流將有助于企業(yè)從高層到基層的各級管理者，對戰(zhàn)略管理有一個清晰的邏輯框架，并基本了解戰(zhàn)略管理各部分的關鍵內(nèi)容。

培訓收益：

企業(yè)收益：增強端到端的戰(zhàn)略管理能力。

學員收益：掌握戰(zhàn)略管理的方法；掌握戰(zhàn)略分解、各層級目標制定的結(jié)構(gòu)化思維、工具與方法；提高戰(zhàn)略思維能力。

知識點：BLM模型;基于價值驅(qū)動的業(yè)務設計方法；差距分析方法；平衡計分卡；要因圖；關鍵成功要素分解法；部門責任矩陣等。

課程特點：

授課45%+討論20%+練習20%+案例15%

參訓對象：高層、中層，及基層管理者

培訓時長

1天（6小時/天）

課程大綱

第一篇：戰(zhàn)略規(guī)劃

一、戰(zhàn)略制定

1、視頻：從隆中對看戰(zhàn)略管理

2、戰(zhàn)略是什么？

3、戰(zhàn)略思維

4、戰(zhàn)略管理體系

5、BLM（商業(yè)領導力）模型

6、市場洞察

1)整體介紹

2)看環(huán)境

3)看行業(yè)

4)看客戶

5)看競爭

6)看自己

7)看機會

8)練習：市場洞察

9)小結(jié)

7、戰(zhàn)略意圖

1)愿景、使命、戰(zhàn)略、目標與價值觀之間的關系

2)戰(zhàn)略意圖

3)舉例：戰(zhàn)略意圖

4)討論：戰(zhàn)略意圖

5)練習：確定企業(yè)的戰(zhàn)略意圖

8、業(yè)務設計

1)整體介紹

2)業(yè)務設計的周期性

3)戰(zhàn)略制定的落腳點

4)6大要素

a)客戶選擇

i.客戶選擇是驅(qū)動業(yè)務設計的關鍵

ii.客戶選擇的思考要點

iii.客戶細分

b)價值主張

i.整體介紹

ii.價值主張的思考要點

iii.從客戶戰(zhàn)略與經(jīng)營的視角分析客戶訴求

iv.討論：客戶選擇與價值主張

c)   價值獲取/盈利模式

i.客戶關系類型

ii.渠道

iii.交易模式

iv.22種企業(yè)交易模式

v.8種典型的盈利模式

vi.商業(yè)模式、盈利模式、及交易模式的關系

d)  活動范圍

e)戰(zhàn)略控制點/核心能力建設

f)   風險和障礙管理

5）多維度審視你的業(yè)務設計

6）業(yè)務設計輸出模板

7）討論：業(yè)務設計

8)練習：依據(jù)市場洞察、戰(zhàn)略意圖，以及差距根因分析，設計企業(yè)的業(yè)務

9）小結(jié)：業(yè)務設計

9、創(chuàng)新焦點

1)產(chǎn)品組合-波士頓矩陣法

2)討論：

a)按照波斯頓矩陣，將企業(yè)的產(chǎn)品列入不同的象限（10分鐘）

b)根據(jù)不同象限內(nèi)產(chǎn)品的分布狀況，對企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做出分析評價（20分鐘）

c)現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)存在哪些關鍵問題？

i.競爭力，抵御風險的能力？

ii.現(xiàn)金流，盈利能力等等？

iii.與競爭對手的差異化（優(yōu)劣勢及對市場的影響）

iv.要實現(xiàn)今年的戰(zhàn)略目標，應采取什么策略來調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？（20分鐘）

3)練習：將企業(yè)的產(chǎn)品按照波士頓矩陣組合，并得出商務策略

4)業(yè)務組合-三類成長的業(yè)務

6)十種創(chuàng)新類型

7)研討與輸出：創(chuàng)新焦點

8)小結(jié)：創(chuàng)新焦點

10、企業(yè)對各部門戰(zhàn)略制定的要求

11、討論：戰(zhàn)略制定效果不好的主要原因？

12、小結(jié)：戰(zhàn)略制定

二、戰(zhàn)略執(zhí)行

1、整體介紹

2、關鍵任務/依賴關系

1)練習：關鍵任務及依賴關系

3、組織

1)整體介紹

2)業(yè)務戰(zhàn)略對組織的要求

4、人才

1)整體介紹

2)業(yè)務戰(zhàn)略對人才的要求

3)研討：人才

5、氛圍與文化

1)整體介紹

2)業(yè)務戰(zhàn)略對氛圍與文化的要求

6、分析一致性：我們的一致性如何？

7、討論：一致性評估，識別挑戰(zhàn)因素

8、領導力、價值觀-BLM的根本及基礎

1)領導力是根本

2)價值觀是基礎

9、戰(zhàn)略執(zhí)行需適配業(yè)務設計

10、討論：根因分析

11、討論：組織能力建設

12、討論：戰(zhàn)略制定效果不好的主要原因？

13、戰(zhàn)略執(zhí)行效果不好的主要原因

14、回顧：BLM全景圖

15、戰(zhàn)略效果不好的幾個主要原因

16、戰(zhàn)略管理對各級管理團隊與主管的要求

第二篇：戰(zhàn)略的解碼與落地實施

一、戰(zhàn)略解碼

1、平衡計分卡

2、戰(zhàn)略地圖法

3、案例：華為戰(zhàn)略地圖范例

4、要因圖（魚骨圖）法

5、案例：華為魚骨圖范例

6、確定部門指標和重點工作

7、案例：為何指標離目標越來越遠？

8、指標與目標的關系

9、目標分解方法：關鍵成功要素分解法

10、部門目標管理框架

11、戰(zhàn)略解碼，從戰(zhàn)略到KPI，以績效管理驅(qū)動戰(zhàn)略實現(xiàn)

12、PBC的形成：戰(zhàn)略解碼-目標分解-個人PBC

二、目標制定

1、指定組織績效目標

2、練習：制定組織績效目標

3、戰(zhàn)略、目標、KPI、績效管理的關系

4、目標與指標的關系

5、案例：將英國犯人安全、健康地運往澳大利亞

6、討論：出現(xiàn)運犯人問題的根本原因是什么？實際工作中是否也有相似的案例?請舉例說明

7、案例：指標怎么離目標越來越遠？

8、討論：“指標怎么離目標越來越遠“反應了什么問題？

9、指標分解的原則

10、確定KPI量值的基本技巧

11、非定量指標的分解

12、指標設計示例

13、案例：華為組織績效目標模板

14、案例：華為某團隊的KPI

15、確定組織績效指標和重點工作

16、練習：請選擇小組的一個團隊，制定組織績效目標？

17、團隊指標分解舉例

18、解讀：基于流程責任的團隊KPI指標

19、案例：跨國專線安裝時間漫長

20、討論：跨國專線安裝為何這么難？出了什么問題？您認為應該如何解決？

21、在目標中尋找戰(zhàn)略控制點

22、制定個人績效目標

23、個人角色界定

24、制定個人績效目標

25、個人目標KPI制定的工具：PBC的定位，結(jié)構(gòu)和作用

26、案例：華為個人目標PBC

27、練習：請根據(jù)組織目標制定你的個人目標PBC

三、目標執(zhí)行

1、內(nèi)部所有運作都要支撐運營

2、客戶的商業(yè)成功支撐企業(yè)的商業(yè)成功

3、組織績效管理流程

4、組織目標績效計分規(guī)則

5、討論：參照以上組織目標執(zhí)行的內(nèi)容，你在組織目標績效管理中存在的問題是什么？如何改進？

6、什么是個人績效管理

7、個人績效管理工作全視圖

8、績效問題診斷工具：績效診斷箱模型

9、績效輔導方法

10、教練式輔導

11、討論：你是如何做員工績效輔導的？與幾種績效輔導的方法相比有什么問題？如何改進？

12、執(zhí)行過程中如何管控與糾偏？

13、戰(zhàn)略的管控與糾偏

14、全面評價個人績效

15、提倡賽馬，分層分級相對評價

16、評價等級和比例控制要求

17、討論：您在員工績效評價中的挑戰(zhàn)是什么？如何改進？

18、績效結(jié)果溝通

19、討論：您是如何給員工反饋員工績效的？有何問題？如何改進？

20、績效結(jié)果的應用

21、互動與答疑

第三篇：戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼及落地實施的關系

總結(jié)