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前言：

本課程已經(jīng)經(jīng)過十五萬班組長的聆聽，上千家企業(yè)的培訓，歷經(jīng)十幾年而依然熱門的秘訣在于：

它突破了班組長培訓的常態(tài)化的“方法論”——引導班組長先修煉心法；再來演練招式

它引領了班組長管理從碎片式的管理走向系統(tǒng)的管理——系統(tǒng)會讓班組長少犯錯誤

它把班組長的培訓項目化——有系統(tǒng)，有標準，有流程，有結果

它把最前沿管理理念和原理導入到了班組管理----教練技術，經(jīng)驗萃取，情境領導，關鍵對話，刻意練習等

從技術走向管理----影響力篇（管好自己）

企業(yè)大多數(shù)班組長都是從員工中提起來的，企業(yè)把這些優(yōu)秀的員工提升為班組長后沒有系統(tǒng)地教這些班組長如何做班組長，導致了很多班組長都是靠感覺和復制別人的經(jīng)驗在管理

職責不清，方向不明，自我認識不足，心態(tài)不平，思維固化成了班組長管理的通病！

分不清楚自己每天必須干什么，應該干什么，可以干什么，不可以干什么，最終導致了工作的“忙、盲、茫”

為結果而戰(zhàn)----執(zhí)行力篇（管好工作）

為任務而戰(zhàn)，我們只會盡力而為；為結果而戰(zhàn)，我們將會全力以赴；

職責----不代表結果

態(tài)度----不代表結果

任務----不代表結果

造物先造人---領導力篇（管好下屬）

管理并不是一種方法，而且教會別人做事的藝術

下屬能力不足不是我們的錯，不去提升他們的能力就是我們的錯

一個領導者要想解放自己最好的方法就是培養(yǎng)下屬提升自己的領導力

課程背景：

企業(yè)的班組長都是從員工提拔起來的，會做事卻不一定會帶人，也沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓，他們的經(jīng)驗都是來自于復制前一任班組長或是靠自己漫長地摸索，這樣企業(yè)就得付出巨大的試錯成本。

現(xiàn)場如戰(zhàn)場，影響企業(yè)利潤點的主要有質(zhì)量，成本和交期，而決定這三個指標的主要有人機料法環(huán)這五個要素資源，而班組長的管理能力又直接決定了這些資源的利用率，所以班組長會直接影響到企業(yè)利潤點；

沒有系統(tǒng)，沒有標準，沒有章法的管理給企業(yè)帶來的永遠都是先制造問題，再來救火：

如何從技術走向管理，從做事走向帶人，從“游擊隊”走向“正規(guī)軍”？

如何從碎片式的培訓走向系統(tǒng)性的培養(yǎng)，從習慣性思維走向發(fā)散性思維？

如何從“干”到“帶”的完美轉(zhuǎn)身；而“帶”的第一步又是從“關注個人任務”到“關注團隊績效”的跨越，而跨越的第一步又是從“執(zhí)行者”到“引領者”。

系統(tǒng)地培養(yǎng)班組長，成了當今企業(yè)的一項當急任務；誰贏得了基層，誰就贏得了企業(yè)的未來

課程收益：

讓學員能認清楚在企業(yè)中我是誰？我要做什么？我要怎么做？以提升自己的影響力

讓學員學會系統(tǒng)的培養(yǎng)下屬的流程思路與系統(tǒng)的方法，以提升自己的領導力

讓學員掌握高情商和非暴力溝通的技巧，讓別人聽得進去，聽得樂意，聽得合理。

讓學員學會思維的問題分析與解決技巧以及流程的問題分析與解決的步驟

讓學員學會團隊的5P要領并針對團隊的不同階段的問題點進行分析與解決。

讓學員在不增加人力設備和資源的情況下向布局要效益，向動作要效益，向平衡要效益，向流程要效益。

課程特色：

30%的知識點+50%的干貨案例+20%的點評

成功案例+互動游戲+視頻+大量圖片，以及情景模擬和實操演練

從碎片式的培訓走向系統(tǒng)的培養(yǎng)

以思維的引導為經(jīng)度，以成果的轉(zhuǎn)化為緯度，讓培訓落地有聲

三大系統(tǒng)，十大工具，帶著問題點來，帶著答案回

高效的培訓效果的跟蹤和反饋系統(tǒng)

參訓對象：

車間主任及一線班組長

授課形式：

知識講解、案例分析討論、角色演練、小組討論、互動交流、游戲感悟、頭腦風暴、強調(diào)學員參與。

課程大綱：

第一講 從技術走向管理--管理者的角色定位

知己知彼：認清自己

1.自我畫像：我是誰？班組長一督三導的職責

2.自我認知：四種類型的管理者的測試

3.五種風格：五種管理風格的匹配

4.勝任能力：三種認知能力，六種通用能力，六種專業(yè)能力

5.角色定位：班組長管理的八大角色

6.三大法寶：德、法、術，如何把權力轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力

7.心態(tài)管理：我為誰工作？改變？適應？走人？

8.走出盆地：班組長角色的五大誤區(qū)

9.站對立場：不同的事情如何站不同的立場？公司立場？主管立場？員工立場？

10.管理職責：班組長的六大職責-計劃，組織，協(xié)調(diào)，監(jiān)督和創(chuàng)新

11.角色轉(zhuǎn)換：如何從一個技術能手走向管理高手

12.時間管理：梳理任務系統(tǒng)，區(qū)分事件輕重緩急，管控好突發(fā)事件。

13.聚焦目標：企業(yè)期望的好員工，主管期望的好下屬，員工期望的好領導

經(jīng)典案例1：班組長是管理者還是執(zhí)行者？

經(jīng)典案例2：企業(yè)為什么要設定這個職位？

經(jīng)典案例3：如何做企業(yè)的好員工？

經(jīng)典案例4：如何做主管的好下屬？

經(jīng)典案例5：如何做員工的好領導？

管理風格測試：我是哪一種風格的管理者？

實操演練：班組長日工作管理內(nèi)容練習

本章節(jié)輸出工具：班組長月、周、日工作內(nèi)容表；每天工作順序表、班組長時間管理表，

第二講 造物先造人--做教練型的上司

一 贏在統(tǒng)御：班組長的情境領導力？

1.情境領導：四類員工的分類？有心有力，有心無力，有力無心，無心無力員工的領導風格

2.管理四招：授權，指揮，顧問，教練；

3.把握方向：新生代員工到底是難管還是我們不會管？

4.避免陷阱：包容每個人的個性；

5.用人所長：利用每個人的共性。

二  善于激勵別人：如何讓下屬充滿干勁與激情？

1.基本原理：賽馬原理與馬斯諾需求層次理論

2.激勵菜譜：4種不同人格類型的激勵

3.2大關鍵：即時性的物質(zhì)激勵與創(chuàng)意性的精神激勵

4.激勵要法：三種激勵類型和九大激勵原理

5.頭腦風暴：寫下10種可操作的小激勵策略。

經(jīng)典案例1：班組長的情境領導力模型分析？

經(jīng)典案例2：四類員工的管理策略

經(jīng)典案例3：避免下屬犯錯的三大法寶

經(jīng)典案例討論：如何用馬斯洛的需求層次來降低員工離職率問題

三  造物先造人-----做教練型領導

1.教練使命：因為成就他人而成功。

2.注意事項：因人而異，因材施教？

3.日常教導：教導中的“三忌”與“三問”；

4.教導要領：四階段法和七步成章法

5.態(tài)度引導：后果導向法及核心利益法；

6.教導下屬：離場管理的7個步驟。

經(jīng)典案例1：對于多次教導都無效的員工如何處理？

經(jīng)典案例2：打消員工學習不安的要領，

經(jīng)典案例3：經(jīng)驗萃取式的工作分解表

情景模擬：結合實際工作利用經(jīng)驗萃取表來萃取經(jīng)驗

本章節(jié)輸出工具：部屬情況表，部屬培育計劃表、部屬能力測評表、訓練預定、工作分析表、教導成果評估表、蓋普的Q12問題分析表

第三講 溝通從心開始—高情商的溝通藝術

一，溝通藝術

1.終極目標：鼓舞對方達成結果

2.3個步驟：編碼、解碼、反饋

3.基本原則：說對方想聽的，聽對方想說的

4.溝通策略：有效溝通的5個策略

5.有效的表達：表達的五項修煉

6.深度的傾聽：傾聽的四步曲

7.積極的反饋：積極反饋BIA

8.有效的提問：提問的三種藝術

9.溝通的心態(tài)：PAC

經(jīng)典案例1：控制情緒的PMP和PRM系統(tǒng)

經(jīng)典案例2：如何利用深度傾聽表如何解決員工的抱怨和不滿

經(jīng)典案例3：積極反饋BIA演練

經(jīng)典案例4：有效表達的六步曲

二，與下屬溝通的要點

1.給下屬布達任務的5W2H

2.新員工批評的藝術：三明治

3.老員工批評的藝術：發(fā)展性反饋（BID）

4.贊賞下屬的四原則

經(jīng)典案例討論1：經(jīng)常請假員工的溝通

經(jīng)典案例討論2：不愿意加班員工的溝通

經(jīng)典案例討論3：員工不服從安排如何溝通

經(jīng)典案例討論4：員工上班玩手機如何溝通

經(jīng)典案例討論5：員工提前離崗怎么溝通

經(jīng)典案例討論6：員工為什么不愿意去支援別的部門？

三，部門溝通的要點

1.溝通的基礎：尊重與平等

2.溝通的前提：求同存異

3.溝通的心態(tài)：弱者思維

4.溝通的要點：五大原則

5.溝通的要法：三大要點

經(jīng)典案例1：如何利用調(diào)頻來解決部門溝通的的沖突？如質(zhì)量要扣，生產(chǎn)要放如何溝通？

經(jīng)典案例2：如何說服他人來獲得別的部門的支持？請設備部門修設備結果他正忙著如何溝通？

四，與上級溝通的要點

1.與上級溝通的五項準備

2.與上級溝通的四個要領

3.贏得上級信賴的五個技巧

4.向上及進諫的五個方面

5.挽救與上級矛盾的五原則

經(jīng)典案例1：向上級匯報問題老是不了了之如何溝通？

經(jīng)典案例2：向上級請求加人未果如何溝通？

本章節(jié)輸出工具：情緒管理表 三明治分析表、BID表、BIA表、深度傾聽表、溝通問題案例集

第四講 要團隊不要團伙--高績效的班組團隊

1.概念區(qū)分：團隊與團伙

2.團隊形式：問題OR項目

3.團隊成員：八大角色

4.團隊核心：共同目標

5.團隊內(nèi)傷：兩大精神

6.五個要素：團隊管理的5P

7.團隊階段：團隊發(fā)展五個階段要求&問題以及相關對策

8.團隊問題：看電影學團隊問題解決

9.團隊運作：從成立到磨合，從成長到穩(wěn)定

10.團隊執(zhí)行：YCYA承諾系統(tǒng)的運用

經(jīng)典案例1：向唐僧學習外行領導內(nèi)行

經(jīng)典案例2：YCYA有效承諾系統(tǒng)在團隊中的運用

角色測試：我適合扮演團隊八大角色中的哪幾種角色？

本章節(jié)輸出工具：YCYA承諾系統(tǒng)、團隊成員性格分析表、團隊角色扮演分析圖、團隊運作模型、班組團隊運作案例分享

第五講 決勝在現(xiàn)場—現(xiàn)場管理與改善實務

1.現(xiàn)場管理的金科玉律：5G管理（三現(xiàn)+二原）

2.現(xiàn)場管理的三要素：人、物、場所

3.現(xiàn)場管理的六大指標：P、Q、C、D、S、M

4.現(xiàn)場管理的八大任務：消除八大浪費

5.向布局要效益：車間平面布局的分析

6.向動作要效率：用雙手分析來減少動作的流費，降低員工的疲勞度

7.向平衡要效益：如何減少工序的窩工，減少人等機器或機器等人

8.向流程要效益：用流程分析法減少不必要的工作流程，縮短時間和距離

9.向現(xiàn)狀說“不”：先否定再改善，以達成精細化班組管理

本章節(jié)輸出工具：5S的四定管理法、班組長的目視化看板管理、人機平衡表、雙手分析表、產(chǎn)線平衡計劃表，流程分析法，降低疲勞度，五五分析法。