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從技術工匠到管理大拿——新任管理者的角色定位與轉型

（版權課）

【課程背景】

繼VUCA時代、BANI時代到數(shù)字化時代，到處充滿著不確定性、變化性、無法理解、焦慮感……高速發(fā)展的且復雜多變的時代，企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，除了要制定正確的戰(zhàn)略決策外，另外一個重要的因素就是必須做好團隊建設，企業(yè)間的競爭已經(jīng)上升到了團隊間競爭的層面、甚至是團隊管理者競爭的層面。團隊管理者的能力直接決定了團隊的強弱、決定了競爭的成敗、乃至企業(yè)的發(fā)展命運。

在企業(yè)成長發(fā)展的過程中，有越來越多的專業(yè)人員進入到管理領域。但是我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多剛走上管理崗位的專業(yè)人員并沒有順利完成角色轉換、沒有認識到管理者的職責，仍然以過去技術人員的習慣來管理團隊，雖然職位晉升了，但整體工作效率/成果反而大不如前，甚至有明顯下降，團隊成員怨聲載道，新任管理者也對個人能力產生懷疑、失去信心。通過分析我們發(fā)現(xiàn)，新任管理者普遍存在如下問題，例如：

過度關注細節(jié)、關注個人績效，忽略了團隊整體的績效目標；

凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；

站在員工的層面溝通；

人到用時方恨少、抱怨下屬能力不夠；

不知道如何分派工作、如何設定績效？

不知道為什么要培養(yǎng)員工以及如何培養(yǎng)員工？

不知道如何管理團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯

不知道如何激勵員工，除了靠工資、獎金，其他方面束手無策……

上述諸多方面導致管理者自己疲憊不堪，團隊整體目標也沒有達成。結合上述管理者的諸多困惑和挑戰(zhàn)，本課程主要聚焦從技術崗晉升到管理崗的新任管理者的兩大維度能力提升（包括：角色定位與自我管理的知識與技能、下屬團隊的選育用留四個方面），提供可實操的方法論及工具、模板。通過大量的案例分析、團隊共創(chuàng)、實操演練等多元化教學形式，手把手幫助學員掌握相關知識與技能，確保“聽得懂，學得會，用得上”，幫助新任管理者快速適應角色要求、系統(tǒng)化的提升新任管理者的綜合能力、平穩(wěn)完成關鍵跨越--角色轉換，以管理驅動團隊運營效率，支撐部門和組織的績效達成。

【課程收益】

1、認知層：

（1）意識到管理者轉型錯位的表現(xiàn)及誤區(qū)；

（2）認識到從“技術”到“管理”轉型的7個本質差異；

（3）掌握管理的定義、維度、目的；

（4）了解個人vs團隊的區(qū)別，認識到管理者的核心是通過團隊達成績效目標；

（5）明確管理者的四個角色及對應職責；

（6）明確“管理者”管人、理事需要具備的8項能力；

2、工具層：掌握“管理者”8項核心能力提升的方法技巧

掌握“管好事”的4方面方法、技巧：

（1）P：目標管理：4個作用、1個原則、5個步驟；

（2）D：過程跟進：4個作用、2個方面、5個原則、5個步驟、9個注意事項、3大主要能力；

（3）C：問題分析與解決：4個步驟、9個方法

（4）A：復盤與優(yōu)化：4個目的、4個誤區(qū)、6個切入點、7個步驟

掌握“理順人”的4方面方法、技巧：

（1）選：識人選人：4個方法

（2）用：分工授權：2個方法、5個步驟

（3）育：賦能培養(yǎng)：5個誤區(qū)、5個方法

（4）留：激勵保留：4個心理學原理、4個方法

3、結果層：

（1）課程結束時，結合學習到的知識技能、反思現(xiàn)有工作中存在的問題，找到待改善的問題點；

（2）課程結束時，能夠使用學習到的技能，成功完成如下練習：

重新現(xiàn)有團隊成員的目標進行制定；

成功完成一次表揚、批評、看到員工情緒、態(tài)度的變化；

針對現(xiàn)有團隊的一個典型問題，找到真正的原因，并制定解決方案；

對現(xiàn)有項目或工作進展進行一次復盤，形成優(yōu)化改進成果物；

對現(xiàn)有團隊成員重新進行識別、分類；

成功完成一次工作的授權全流程；

針對現(xiàn)有團隊每個人的特點，制定針對性的能力培養(yǎng)計劃；

針對現(xiàn)有團隊每個人的特點及需求情況，制定差異化的激勵手段；

（3）課程結束后1周內，結合每個改善點的難易程度，制定優(yōu)化改善計劃，并執(zhí)行；

（4）課程結束后1個月時，參照改善計劃，對比現(xiàn)有情況與訓前的情況，感受系統(tǒng)化管理能力提升的好處和效果；

【課程時長】

2-4天（6小時/天）

【課程特色】

1、落地性強：針對客戶需求差異化定制課件，注重實際問題解決；

2、極強的實用性：30%的理論+40%的方法實操+30%的實例；

3、體驗式學習：互動性強、幽默生動、氛圍活躍；

4、杜老師獨立研發(fā)的版權課程；

【課程對象】

1、有計劃作為管理者儲備的技術線核心員工；

2、從技術崗轉型到管理崗的人群；

3、儲備管理者、梯隊后備人才；

4、晉升管理崗1-3年，但管理能力急需提升的人群；

【課程大綱】

第一講：為什么成為管理者，績效反而完不成了？角色轉變的困境

團隊活動：“管理者”吐槽大會（1）

1、從“技術”走上“管理”后的苦惱、挑戰(zhàn)

角色扮演：忙“飛了”的管理者

2、從“技術”到“管理”角色轉型的常見問題及后果

（1）事沒干好

（2）人沒管明白

（3）（最終導致）團隊績效無法達成

團隊活動：“管理者”吐槽大會（2）關鍵詞歸類

3、從“技術”到“管理”角色轉型的誤區(qū)

（1）角色偏差

（2）官僚思維

（3）老好人綜合癥

（4）溝通失調

（5）管理團隊想當然

（6）文化建設缺失

4、從“技術”到“管理”的“三線快攻”

第二講：為什么團隊績效達不成？因為認知有偏差，第一線 – 認知線

團隊活動：接手超市

1、“技術”與“管理”的7個本質區(qū)別

（1）從管“事”到管“人”

（2）從“發(fā)現(xiàn)問題”到“解決問題”

（3）從“好人”到“壞人”

（4）從“標準化”到“合理化”

（5）從“專才”到“通才”

（6）從“自己做”到“別人做”

（7）從“細節(jié)”到“全局”

第三講：為什么團隊績效達不成？因為基礎未打牢，第二線 – 知識線

1、管理的定義、維度、目的

2、管理者的四種角色、兩大核心任務

3、管理者（梯隊）的六個階段

4、團隊的作用、重要性

5、團隊的定義、誤區(qū)、5個發(fā)展階段、績效發(fā)展曲線

6、團隊管理的6大原則

活動：6個匹配的學習活動

7、高績效團隊的特征：GRPI模型、管理者任督二脈模型?

自我測評：你是合格的管理者嗎？

第四講：為什么團隊績效達不成？因為能力有欠缺，第三線 – 能力線

團隊共創(chuàng)：管理者需要具備的能力

管理者兩個維度8項能力

（1）管事： 目標管理、過程管理、問題分析與解決、復盤

（2）理人：識人選人、分工授權、人才發(fā)展、激勵保留

一、目標管理 上接戰(zhàn)略下接績效 

個體反思：每天的工作狀態(tài)

團隊活動：建筑狂人

全體心理測評：我的一生

1、目標的4個作用

實操演練：書寫各自/團隊的目標

視頻案例分析：為什么目標沒有實現(xiàn)

2、目標制定

（1）目標制定的3個常見問題、最主要誤區(qū)

（2）目標的定義

（3）目標難以達成的原因

（4）好目標的SMART原則

改錯：目標改錯

（5）目標聚焦的3個原則

（6）目標的3個來源、4個層級

（7）目標“上接戰(zhàn)略”的3個手段

（8）與下屬設定目標的5步流程、4個原則

（9）目標落地的底層邏輯：吞象原則

3、目標分解

（1）目標分解的底層邏輯、矩陣式方向

（2）目標分解的方法

魚骨圖法、層級目標分解法、DOAM法、多叉樹法、WBS法 、BSC法（平衡記分卡）實操演練：每個方法練習

（3）目標分解的原則、注意事項

（4）目標落地的方法：將“滯后性”目標調整為“引領性”目標

什么是引領性目標

設定引領性目標的3個原則

練習：將個人目標（滯后性目標）調整為引領性目標

4、將目標轉為工作計劃的方法

（1）什么是工作計劃

（2）5W2H2R法、甘特圖法

實操演練：使用不同的方法設定工作計劃

5、目標調整

目標調整的2種情況、原則

6、目標管理（以上綜述，總結出目標管理）

（1）目標管理的定義、過程、3個原則

（2）目標管理生態(tài)系統(tǒng)

7、小結

二、過程跟進 – 監(jiān)控過程、保證結果

角色扮演：目標沒有變成結果的原因

角色扮演：結果失控的原因

1、目標沒有變成結果的4方面原因

2、過程跟進的4個作用

3、過程跟進解決的2方面問題

4、過程跟進的2個抓手、5個原則、9個注意事項

5、過程跟進的5個步驟

（1）收集信息：注意區(qū)分事實vs評價

（2）溝通評價（傾聽、反饋、輔導的方法及實操練習）

（3）總結反饋（表揚、批評、反饋的方法及實操練習）

（4）可視化更新

（5）適當激勵（3種常用激勵方法）

6、過程跟進的方法

甘特圖、RACI、PDCA、OGSM、定期會議、個體面談

7、小結

三、問題分析與解決 – 尋根溯源、快速解決

1、問題的定義

2、問題3個類型及應對策略

恢復原狀型、防范潛在型、追求理想型

3、問題解決的誤區(qū)：錯把現(xiàn)象當原因

4、問題解決的4步法

（1）理清問題（5Why法實操）

（2）分析問題（魚骨圖法、頭腦風暴法實操）

（3）形成方案（5W2H2R法實操）

（4）做出決策

① 決策的誤區(qū)、目的、制定決策的規(guī)則

② 決策的方法（利弊圖、收益/實施難度矩陣、優(yōu)先矩陣、權衡比較、MW法 --實操演練）

③ 決策后的行動、注意事項

5、小結

四、復盤與優(yōu)化：總結教訓、萃取經(jīng)驗

角色扮演：抓杯子

案例分析：業(yè)績未達標的原因

案例分析：要不要獎勵培訓部門

1、復盤的3個好處

2、復盤的定義、4個類型

3、復盤的4個誤區(qū)、4個目的、3個時機、6個切入點

4、復盤的底層邏輯、“微笑模型”— 雙環(huán)流程

5、復盤 vs 行動學習、培訓、績效改進

6、復盤“大循環(huán)”的3個步驟

7、復盤“小循環(huán)”的4個步驟

案例練習：結合給定的案例，進行復盤步驟的梳理

（1）回顧評估：常見問題、關鍵活動、常用提問列表

案例分析：回顧評估階段的問題

實操演練：重新進行“回顧評估”，對比前后差異

（2）分析反思：關鍵活動、常用提問列表、常用方法（5W2H1R、5why、頭腦風暴、魚骨圖、世界咖啡、六頂思考帽）

案例分析：分析反思環(huán)節(jié)的問題

實操演練：重新進行“分析反思”，對比前后差異

（3）萃取提煉：關鍵活動、常用提問列表、萃取的底層邏輯、萃取四步法

實操演練：結合個人現(xiàn)階段場景，進行經(jīng)驗萃取

（4）轉化應用：關鍵活動、常用提問列表（行動計劃表、RACI）

實操演練：結合模板設定個人轉化行動計劃

8、實施復盤的誤區(qū)、注意事項

9、復盤過程的工具、模板、復盤畫布

10、AAR復盤18條軍規(guī)

11、復盤的四個延伸

案例賞析：寶潔的復盤過程

12、小結

五、識別人才 挖掘員工優(yōu)勢才干 

一、優(yōu)勢挖掘促執(zhí)行 

小組討論：為什么團隊員工的執(zhí)行力總是不盡如人意，原因是什么？ 

工具：能力三核模型（知識、技能、才干） 

應用場景：員工招聘，任務復盤VS能力復盤 

現(xiàn)場練習：做一次項目結束后的復盤 

1.能力三核的成長策略（遷移、競爭順序、一專多能零缺陷） 

2.成就事件訪談 

兩兩練習：通過成就事件訪談問題，以他我視角進行能力反饋 

工具：成就事件訪談表 

工具：能力分析表 

工具：能力解釋清單 

視頻：我有一雙小小手 

二、能力管理提效率 

1. 能力四象限及策略 

1）能力矩陣的兩大維度：意愿度、勝任度 

2）能力矩陣的四象限：優(yōu)勢區(qū)、潛能區(qū)、退路區(qū)、盲區(qū) 

工具：可遷移技能分類 

現(xiàn)場練習：用能力矩陣梳理自己的能力結構 

3）不同象限采用相應管理策略 

優(yōu)勢區(qū)策略：精進外化 

潛能區(qū)策略：選定刻意練習 

退路區(qū)策略：重新定位組合 

盲區(qū)策略：躲避授權、認真面對 

現(xiàn)場練習：基于目前工作任務的能力四象限管理 

1）診斷當下工作狀態(tài) 

2）了解過去發(fā)展階段 

3）預測未來職業(yè)轉換 

4）實現(xiàn)員工感受激勵 

鄰座交流：分享收獲 

2. 管理者幫助員工制定下一步的能力提升策略 

1）通過員工任務分配談話法，了解員工職業(yè)需要（成就感、成長感、安全感） 

2）通過工作任務分析談話法，為員工發(fā)展核心能力，制定提升策略，激活員工為自己干活 

角色扮演現(xiàn)場練習：工作任務分析談話法 

六、分工授權 人盡其職、物盡其用

角色扮演：神秘的TA

（一）工作分工

1、團隊分工的8個常見苦惱/問題

2、團隊分工的2個原則

3、有效分工的方法

（1）能力-意愿矩陣法

實操演練：針對現(xiàn)有團隊員工，使用能力-意愿矩陣進行區(qū)分

（2）DISC法

實操演練：針對現(xiàn)有團隊員工，使用DISC法進行區(qū)分

4、工作分工的維5個度/切入點

5、工作分工的工具、模板

實操演練：使用分工模板，復盤個人分工過程，找到改善點

6、工作分工的注意事項

7、綜合案例練習：結合給定場景，進行分工實操

（二）授權委派

1、團隊管理者常見的5個苦惱/問題

2、授權的6個好處、7個障礙

案例分析：張經(jīng)理的故事

3、授權的8個誤區(qū)

實操演練：感受授權過程的問題

4、授權的定義、特征、時機

5、授權的人群選擇

能力-意愿矩陣法、DSIC法

6、授權的5個步驟

角色扮演：授權的步驟

（1）授權準備：任務、目標、目的

（2）授權人選擇：意愿、能力、性格、績效

（3）實施授權：內容、責權、資源、方法、標準、反饋

（4）適度跟進：三個跟進節(jié)點、輔導

（5）授權評估：復盤、評估、獎懲

實操演練：重新事實授權，對比前后的差異

7、授權的10個注意事項

案例分析：授權過程中容易出錯的地方

8、小結

七、賦能培養(yǎng) 能力提升、梯隊建設

實操演練+案例分析《問題是如何產生的》

1、團隊用人困境

（1）遇事，無人可用

（2）有人，但達不到理想效果

（3）人走了，項目停滯

（4）人員能力跟不上企業(yè)發(fā)展速度，嚴重拖后腿

2、人才培養(yǎng)的5個常見誤區(qū)

3、人才培養(yǎng)的好處

自我復盤：過往投入在人才培養(yǎng)的時間、精力、資源

4、影響個人績效的三個方面：能力x意愿x支持

（1）什么是能力

（2）能力三核

（3）能力的三個維度

實操：識別“能力”要求

5、人才培養(yǎng)的前提：人才盤點

6、人才盤點的方法

能力-意愿矩陣法、人才9宮格法、蓋洛普Q12、人員結構分析、勝任力模型、360測評……

7、人才培養(yǎng)需求的三種類型

8、人才培養(yǎng)能解決的三類問題：ASK模型

9、人才培養(yǎng)的方法

① 能力-意愿矩陣法

實操演練：針對現(xiàn)有團隊員工，結合能力-意愿矩陣的分布，制定差異化培養(yǎng)方案；

② 人才九宮格法

實操演練：針對現(xiàn)有團隊員工，結合九宮格法的分布，制定差異化培養(yǎng)方案；

10、人才培養(yǎng)的步驟：GROW模型

11、小結

八、激勵保留 激發(fā)員工內驅力

1、人員管理的XY理論

2、管理者常見的7個問題/誤區(qū)

3、員工缺少激勵的4個主要表現(xiàn)

4、激勵的5個主要作用

5、激勵的4個心理學底層邏輯

（1）馬斯洛需求層次理論

實操演練：針對現(xiàn)有團隊員工，結合所處馬斯洛層次的分布，制定差異化激勵方案；

（2）赫茨伯格雙因素理論

實操演練：針對現(xiàn)有團隊員工，結合各自所處因素通道的分布，制定差異化激勵方案；

（3）職場價值觀理論

實操演練：針對現(xiàn)有團隊員工，結合每個人價值觀的關注點，制定差異化激勵方案；

（4）DISC理論

實操演練：針對現(xiàn)有團隊員工，結合DISC四種類型的分布，制定差異化激勵方案；

6、常見的15種激勵方式

7、成本最低、最有效的7個激勵方法

8、激勵設計的3種類型（物質激勵、精神激勵、機會激勵）、注意事項

9、激勵設計的5個原則

10、激勵設計的4個步驟

綜合練習：結合團隊人員差異化情況設計激勵方案

綜合練習、總結回顧、行動計劃