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組織變革推進與團隊心智進化

課程背景：

伴隨著生產技術發(fā)展、政策導向調整、經濟周期變化與競爭內卷加劇，絕大多數組織都面臨主動或被動變革，如何在變革過程中既要抓住機遇、又能降低風險，幫助組織成員正確認知及理解變革的必要性、緊迫性與落地性，將抽象的變革轉化為具象的行動？這些全新的任務對管理團隊及關鍵成員的復雜思考能力提出了更高的要求，他們必須對組織的戰(zhàn)略導向、市場趨勢、客戶需求、管理基因、隱性成本等均需有所全面認知，同時還要敢于自我反思與科學質疑，發(fā)揮中堅力量的精英價值，驅動良性變革的持續(xù)發(fā)生，提升戰(zhàn)略思維認知、建立整體協作機制，促進可持續(xù)競爭力成長，在今天于未來都顯得尤為必要與重要！

課程收益：

1、建立對組織變革趨勢的學習，提升職業(yè)化團隊變革意識；

2、基于系統(tǒng)結構理解組織變革，尋找變革落地的實施路徑；

3、養(yǎng)成未來化價值意識，能站在經營者角度理解變革要求；

4、共識變革導向下管理協作特點，探索執(zhí)行實施行動重點；

5、了解組織心智的應用與成長意義，提高管理協作的效能；

課程時間：6小時*1天；

課程方法：知識講解、案例分析、現場任務、小組研討、分享對話、導師點評及答疑等；

課程綱要：

一、學習基礎建構：

1、感性感知與理性交流：

外部環(huán)境：行業(yè)趨勢、市場狀態(tài)、職業(yè)環(huán)境與自我成長；

內部特點：本企業(yè)管理優(yōu)勢、潛在壓力與團隊成員特點；

2、典型現象研討：為什么會出現高層滿腦焦慮、中層滿身壓力、基層不以為然？

對話與研討：在學習型組織理論中為何會出現“心智模式”管理的內容？組織心智會以什么樣的形式表現出來？管理者應如何認知、理解并應用心智管理？在變革過程中管理者要尤其關注心智的哪些內容并有意識的進行成長指導？

基于組織心智視角解讀變革中的個體心理過程：否定階段：囚徒困境、恐懼階段：對未知的恐懼、接受階段：被動接受、認同階段：主動參與；

3、組織發(fā)展追求規(guī)模是終極目的嗎？專注核心目標：保持競爭力優(yōu)勢與可持續(xù)發(fā)展；

4、充分理解組織競爭力進化的必然性與必要性：產品力、流程力、品牌力、敏捷力；

5、基于未來競爭力的領導者全新素能要求：

5.1敏銳充分的感知力：感知環(huán)境、政策、技術、經濟、市場、客戶、團隊的變化；

5.2系統(tǒng)全面的認知力：認知組織行為學五要素——戰(zhàn)略/資源/組織/制度/文化；

5.3高瞻遠矚的戰(zhàn)略力：機遇/風險/資源、目標/現狀/路徑以及細化的戰(zhàn)略構成；

5.4驅動變革的創(chuàng)新力：為何要變革？如何保障？如何變革？誰來推動？如何推動？

二、基于經營思維參與組織變革：

1、關于站位、視野與格局：超越專業(yè)視角、跨越自我陷阱看經營思維；

組合變革的全維度行動管理：意識轉型、心態(tài)轉型、能力轉型、思維轉型、制度轉型、架構轉型、管理轉型、績效轉型、領導力轉型……；

2、經營思維與管理思維的聯系與區(qū)別：賺錢養(yǎng)家、勤儉持家、貌美如花與快快長大；

主外主內、進攻性與收斂性、資產效益與資源效率；

企業(yè)與客戶的交易行為：環(huán)境、市場、定位、戰(zhàn)略、商業(yè)模式；

企業(yè)內的組織行為：架構、制度、流程、職責、授權、激勵等；

3、經營與管理雙進化的個體三支柱：意識、思維、行為；

3.1意識是什么以及是如何幫助我們的？

自我意識VS換位意識、部門視角VS組織視角

資源導向VS目標導向、職能意識VS價值意識;

3.2思維指導行為，認知決定潛力——經典的思維反思工具：

內部歸因VS外部歸因、成果思維VS成本思維

技術思維VS商務思維、同維思考VS升維思考；

3.3行為影響結果——經典的行為反思工具：

積極行為VS消極行為，溝通行為VS辯論行為

擔責行為VS避責行為、慣性行為VS創(chuàng)新行為

內部對話及討論：是什么？舉例子？為什么？怎么辦？

4、管理者職業(yè)化價值與主觀能動性四維度：

4.1確保專業(yè)優(yōu)勢，擴大組織的直接成果：基礎生存力——市場需求進化趨勢；

4.2發(fā)揮柔性力量，提升組織存在的意義：凝聚與發(fā)展——對標管理對象變化；

4.3進行前瞻規(guī)劃，處理可能發(fā)生的問題：抗風險能力——及時預判潛在陷阱；

4.4實施梯隊建設，培養(yǎng)未來所需的人才：持續(xù)競爭力——塑造領先競爭優(yōu)勢；

自我反思與坦誠對話：組合應用情況如何？哪些是我的優(yōu)勢？哪些有所忽略？

三、授課輔導+課題規(guī)劃：

1、授課輔導+課題規(guī)劃：打造敏捷團隊的難點與障礙：

1.1戰(zhàn)略體系的清晰性——認知與能力不夠，導致與我無關感強烈；

經營戰(zhàn)略·管理戰(zhàn)略·市場戰(zhàn)略·營銷戰(zhàn)略·技術戰(zhàn)略·產品戰(zhàn)略·財務戰(zhàn)略·資金戰(zhàn)略·人才戰(zhàn)略……哪些才是當前的重點？確定當前重點的依據是什么？

1.2組織心智的一致性——意識與意愿不足，愿景是否清晰有共識；

1.3團隊能力的全面性——概念能力的缺失，學習與創(chuàng)新能力如何；

1.4變革溝通的順暢性——共同的語言系統(tǒng)，行為與行動是否一致；

1.5內部資源的共享性——缺深度資源梳理，人財物信息如何流動；

1.6績效體系的平衡性——難進行有效度量，新的行為是否受獎勵；

2、經營與管理雙進化的組織三支柱：機制、效能、體驗；

2.1目前的制度層面能否匹配接下來的戰(zhàn)略發(fā)展，是否需要優(yōu)化？

2.2資源管理及價值轉化的效能層面如何體現及評估？作為中高層管理者在資源不充分的情況下的應對策略有哪些？

2.3體驗層面誰來評估以及應秉承哪些指標和標準？是否有馬上需要解決的明顯問題？

3、基于情境任務的研討與對話：以某個老客戶的新需求或新客戶的潛力需求對接為例；

3.1客戶的哪些信息必須進行收集？ 

3.2誰來主導，誰要參與，誰要配合，誰要知道，如何共享，怎么應用？

3.3獲取有效信息有哪些重要的渠道？

3.4如何保障信息收集及需求獲取的真實性與高質量？

3.5各部門如何分別和協作參與客戶滿意度管理？

4、研討任務選擇及報告標準：

4.1結合戰(zhàn)略導向、崗位職級、部門任務、管理障礙、現實問題等角度在戰(zhàn)略內容組合、基于組合變革的全維度行動管理和管理者職業(yè)化價值與主觀能動性四維度等三個內容中，確定一個具體的研討議題；

4.2對所選議題進行快速框架研討，列出為何選擇這個議題、解決問題的主要策略、重點任務、階段目標、誰來負責、如何推進等模塊的主要內容，以PPT形式進行報告，并接受領導的點評、確定后續(xù)計劃；

四、課程回顧與總結，可設立后續(xù)工作計劃及責任落實等。