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《業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的人才梯隊搭建實操》

【課程背景】

BANI時代組織能力更多被廣泛企業(yè)主重視，組織能在競爭中基業(yè)長青，究其根本是人才供應(yīng)生態(tài)的競爭，其最核心的話題就是人才質(zhì)與量的持續(xù)發(fā)展，即：如何在人才“甄選與評價、任用與培育、激勵與保留”的全生命周期發(fā)力，提升人才整體價值貢獻，驅(qū)動組織增長。

作為業(yè)務(wù)部門的負責人，你是否遇到以下問題：

當你在識人、用人、輔導(dǎo)下屬遇到障礙、挑戰(zhàn)、困惑時，向人力部門提出需求，覺得和人力資源部門不在一個頻道，無法溝通；

不知道如何有效撬動團隊人員完成業(yè)務(wù)指標，團隊梯隊如何搭建

總覺得手下的人不好用，離自己的要求有差距，又不知道從何下手；

面對團隊的人員問題，您尚未掌握科學(xué)的方法來解決當下的困境，如：缺人、人的能力不夠、工作推不動、激勵資源不夠等；

當你發(fā)覺公司發(fā)布的政策（薪酬、激勵、定編、評優(yōu)等）與你的現(xiàn)狀存在較大偏差時，沒有方法解決。

【課程收益】

理解對組織發(fā)展和人才發(fā)展的相關(guān)概念及全景認知

理解作為業(yè)務(wù)部門負責人對組織人才管理的角色、職責、核心工作內(nèi)容、重要作用

掌握人才管理、人才梯隊搭建的基本方法論和關(guān)鍵時刻，通過場景式訓(xùn)練完成方法論的實踐與落地

如何“接住”人力部門對業(yè)務(wù)部門的賦能，如何倒逼人力部門對業(yè)務(wù)部門賦能

人業(yè)融合，打破業(yè)務(wù)部門與人力部門誤讀彼此語境的怪圈，價值共創(chuàng)，打造共同利益體

【課程對象】

企業(yè)中高管、業(yè)務(wù)部門的負責人、組織內(nèi)人才管理的責任人、人力資源從業(yè)者

【課程時間】

1天（6小時/天）

【課程大綱】

一、組織與人才的關(guān)系（0.75H）

組織中人才的角色與作用

什么是人才戰(zhàn)略、人才發(fā)展、人才管理

人才管理的概念、目的、角色和職責

共創(chuàng)作業(yè)：人才管理工作中不同利益體的角色分工

組織人才戰(zhàn)略落地的treads地圖

二、人才梯隊搭建的關(guān)鍵場景管理（4.25H）

（一）甄選與評價

導(dǎo)入小故事：你如何選擇？

甄選與評價的前提：定標——搭建能力模型，制定用人標準

定標的常見手法：任職資格、勝任力模型、成功畫像法

共創(chuàng)作業(yè)：以所屬部門關(guān)鍵崗位為例，引導(dǎo)學(xué)員輸出其勝任標準

總結(jié)輸出：業(yè)務(wù)部門的負責人在定標中的職責與作用

  1、定標的第一大應(yīng)用場景：敏捷面試

課堂演練：以能力標準為前提，運用BEI面試法、STAR法則甄選人才

  2、定標的第二大應(yīng)用場景：對標——敏捷識人

搭建評價模型，開展團隊人才盤點，評價使用人才

1)評價維度的選擇與設(shè)計：九宮格與RMCV模型

2)開展人才盤點

3)常見的人才測評方法

4)從人才盤點結(jié)果到繪制人才個人畫像、團隊畫像、人才九宮格、人才地圖（人才梯隊搭建的基礎(chǔ)）

共創(chuàng)作業(yè)：識別您團隊中的2個KP：關(guān)鍵職位、關(guān)鍵人才，敏捷完成團隊人才梯隊搭建

總結(jié)輸出：業(yè)務(wù)部門的負責人在對標中的職責與作用

（二）培育與任用

  1、達標：對標結(jié)果的九大應(yīng)用場景

應(yīng)用一：人才“出”與“入”的依據(jù)

a)成熟型業(yè)務(wù)人才梯隊的搭建、核心目標、風險（案例）

b)增長型業(yè)務(wù)人才梯隊的搭建、核心目標、風險（案例）

c)新業(yè)務(wù)/不明朗業(yè)務(wù)人才梯隊的儲備、搭建、目標、挑戰(zhàn)（案例）

應(yīng)用二：學(xué)習(xí)地圖：團隊人才培育的指引

共創(chuàng)作業(yè)：以某職位為例，完成基于其發(fā)展路徑的學(xué)習(xí)地圖繪制

應(yīng)用三：培育地圖：團隊能力提升的框架

a) 識別培育需求和目的、方向

b) 確立培育路徑、計劃、資源、方案

共創(chuàng)作業(yè)：依照“定-對-達”邏輯設(shè)計一個職位族培養(yǎng)方案

應(yīng)用四：即時輔導(dǎo)、在崗帶教、導(dǎo)師制、內(nèi)訓(xùn)師體系：團隊人才能力可持續(xù)提升的核心手段

a)課堂練習(xí)：如何完成某下屬的輔導(dǎo)，使其認識到問題并推動改進

b)帶教與導(dǎo)師機制如何設(shè)立與評估其效果

c)助力人力部門完善內(nèi)訓(xùn)師/訓(xùn)練師體系，推動經(jīng)驗組織化、傳承化

應(yīng)用五：HI-PO計劃、繼任計劃—人才梯隊搭建的兩大手段

a)流程、產(chǎn)出物

b)候選人選拔：HI-PO人才池、繼任池、繼任地圖

c)培養(yǎng)方案設(shè)計

應(yīng)用六：干部地圖與干部管理

a)干部考察項點

b)干部出入池設(shè)計

案例討論：草莓與蘋果，如何界定？

應(yīng)用七：全員IDP

應(yīng)用八：績效改進

應(yīng)用九：中長期激勵

總結(jié)輸出：業(yè)務(wù)部門的負責人在達標中的職責與作用

（三）激勵與保留

企業(yè)激勵體系全景框架

如何識別應(yīng)被激勵的對象，識別對象的動因

激勵與目標牽引（績效管理）之間的聯(lián)動關(guān)系

課堂練習(xí)：3個常見場景練習(xí)，幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)掌握激勵、留任團隊成員的手法與技巧

四、運用你的領(lǐng)導(dǎo)力，為下屬賦能，提升團隊綜合戰(zhàn)斗力（0.5H）

（一）統(tǒng)一語境，共建價值

（二）資源賦能，贏取支持

（三）知識賦能，業(yè)績導(dǎo)向

五、課程總結(jié)